|
I. |
Общо описание на теста |
|
|
1.1. |
Име на теста |
LJI Тест за оценка ефективността на лидерските решения |
|
1.2. |
Оригинален тест или адаптация |
Адаптация |
|
1.3. |
Оригинално име на теста |
LJI – The Leadership Judgment Indicator |
|
1.4. |
Акроним |
LJI |
|
1.5. |
Издател на оригиналния тест |
Hogrefe, UK |
|
1.6. |
Издател на българската версия |
Prometriks Адрес: бул. Витоша №19 1000 София; тел. (02) 43 73 815; e-mail: hr@prometriks.com; www.prometriks.com |
|
1.7. |
Автор |
Майкъл Лок, Робърт Уилър, Ник Бърнард и Колин Купър |
|
1.8. |
Автор на адаптацията |
Николай Николов |
|
1.9. |
Права |
Прометрикс притежава изключителни права за разпространение на българската версия на теста |
|
1.10. |
Категория на теста |
В |
|
1.11. |
Общ рейнтиг |
*** |
|
1.12. |
Кратко описание на теста |
LJI се базира върху теориите за ситуационното лидерство на Vroom & Yetton, 1973 и Hersey & Blanchard, 2000. Според тях добрият лидер се отличава не толкова с някакъв специфичен стил, а с вярната си преценка за ситуациите. Той съумява да открие най-подходящия подход за справяне с всеки проблем, включително и като променя лидерския си стил според конкретните обстоятелства. В LJI моделът на Vroom и Yetton е операционализиран чрез кратки, разнообразни и внимателно подбрани сценарии, които дават възможност на изследваното лице да покаже зрелостта на своята лидерска преценка и умението си да бъде гъвкаво. |
|
1.13. |
Област на приложение |
Подбор на кандидати за мениджърски позиции |
|
|
|
Oценяване на потенциалите и нуждите от развитие на таланти в организациите и мениджъри на различни нива |
|
|
|
Kоучинг програми |
|
1.14. |
Целева популация |
Възрастни индивиди в норма от 22-55 години |
|
1.15. |
Начини на администриране |
Групово или индивидуално |
|
|
|
Стандартна администрация (на хартия) |
|
|
|
Компютъризирана администрация, вкл. и дистанционно чрез Интернет |
|
1.16. |
Време за администрация |
40 минути |
|
|
|
|
|
1.17. |
Брой айтеми |
16 ситуации |
|
1.18. |
Формат на айтемите |
Релевантността на 4 варианта за решение на всяка от 16-те ситуации трябва да бъде оценена чрез 5-степенна Ликертова скала |
|
II. |
Скали |
|
|
2.1. |
Брой скали |
22 |
|
2.2. |
Описание на скалите |
OLJ: Обща оценка на адекватността на лидерските решения |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор съумяват да намерят най-успешният и ефективен път за решаването на възникващите проблеми. Те са гъвкави и съобразителни, знаят кога и как да се намесят, кога могат да делегират решаването на даден проблем и как да стимулират и подкрепят развитието на своите сътрудници и екип. |
|
|
|
DRJ: Точност на използването на директивния стил |
|
|
|
Лицата с високи резултати по скалата се справят успешно с рутинни задачи, които не могат да бъдат делегирани на сътрудниците. Те са ефективни, когато самите те са опитни, работят с неопитни сътрудници или са поставени в ситуация на дефицит от време и информация. |
|
|
|
Субскала "Неасистиран директивен стил" |
|
|
|
Лидерът сам взима решение на базата на информацията, с която разполага |
|
|
|
Субскала "Проучващ директивен стил" |
|
|
|
Лидерът сам взима решение на базата на информация, която е събрал от подчинените си |
|
|
|
DR: Предпочитания към използване на директивния стил |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор са директивни и авторитарни. Те предпочитат да вземат сами решенията. |
|
|
|
CTJ: Точност на използването на консултативния стил |
|
|
|
Лицата с високи резултати по скалата се справят успешно, когато трябва да убеждават другите да възприемат дадено решение. |
|
|
|
Субскала "Индивидуален консултативен стил" |
|
|
|
Лидерът сам взема крайното решение, но преди това обсъжда идеите си с другите в индивидуални срещи. |
|
|
|
Субскала "Групов консултативен стил" |
|
|
|
Лидерът сам взема крайното решение, но преди това обсъжда идеите си с другите на събрание на целия екип. |
|
|
|
CT: Предпочитания към използване на консултативния стил |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор се стремят да обсъждат решенията си със своите сътрудници и да спечелят тяхната подкрепа. Според случая те могат да проведат индивидуални консултации (ако въпросът е деликатен) или да организират групово обсъждане. |
|
|
|
CSJ: Точност на използване на консенсусния стил |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор са ефективни, когато работят с опитен и компетентен екип и трябва да решават сложни и комплексни проблеми. |
|
|
|
Субскала "Консенсусен стил - координатор на дискусията" |
|
|
|
Решението се взема от целия екип, но лидерът модерира дискусиите |
|
|
|
Субскала "Консенсусен стил - член на екипа" |
|
|
|
Решението се взема от целия екип, няма специално определен човек, който да модерира дискусиите или модераторите се сменят. |
|
|
|
CS: Предпочитания към използване на консенсусния стил |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор се стремят да включат целия екип във вземането на решения. Те стимулират участието на всички членове в обсъжданията и се опитват да стигнат до консенсусно решение без да налагат своите собствени виждания. |
|
|
|
DGJ: Точност на използването на делегиращия стил |
|
|
|
Лицата с високи резултати по тази скала са ефективни, когато работят с опитни, компетентни и високо мотивирани служители и работа позволява на тях да им бъде делегирана отговорността за решаването на важни проблеми. |
|
|
|
Информиран делегиращ стил |
|
|
|
Лидерът делегира решаването на проблема, но държи да бъде информиран за процеса. |
|
|
|
Балистичен делегиращ стил |
|
|
|
Лидерът делегира решаването на проблема и очаква да бъде информиран само за крайния резултат. |
|
|
|
DG: Предпочитания към използването на делегиращия стил |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор предпочитат да делегират вземането на решения на своите подчинени. Те им предоставят цялата информация, с която разполагат и им дават общи параметри на целта. След това екипът или отделни членове от него подготвят решението, а лидерът застава зад него. |
|
|
|
TSJ: Ориентация към задачите |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор отдават приоритет на задачите. Те или нареждат какво трябва да се направи, или оставят подчинените си сами да вземат решение. Членовете на техния екип рядко могат да бъдат сигурни, че техните усилия и постижения са ценени. |
|
|
|
IVJ: Персонална ангажираност |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор добре разбират важността на това да включват колегите си в процесите на вземане на решение. В някои ситуации обаче продължителните обсъждания, които те са склонни да организират, пораждат усещане у членовете на екипа за неефективно използване на времето. |
|
|
|
PWJ: Ориентация към властта |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор предпочитат да запазват контрола върху решенията си за себе си. Те имат усещането, че хората от екипа им са неподготвени или незаинтересовани. С времето ако този стил доминира, членовете на техния екип стават действително незаинтересовани и пасивни. |
|
|
|
EMJ: Егалитарна ориентация |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор демонстрират егалитарен стил на лидерство. Те се чувстват неудобно от властта и контрола, с които разполагат, и правят всичко възможно да покажат на членовете от своя екип, че ги смятат за равни със себе си. Работата на екипа не е ефективна, тъй като липсва легитимна власт, която да дава насока на усилията. |
|
|
|
ASJ: Асертивност |
|
|
|
Лицата с високи резултати по този фактор комбинират директивното ръководство с консенсусния подход. Те могат да бъдат авторитарни в едни ситуации и същевременно в други да прилагат диаметрално противоположен подход, т.е. да се опитват да стимулират и подкрепят инициативата на другите и да се въздържат да налагат своето собствено мнение. |
|
III. |
Точкуване |
|
|
3.1. |
Начини за изчисление на резултатите |
Автоматизирано, чрез компютърна програма |
|
3.2. |
Скала за представяне на резултатите |
Перцентилна оценка |
|
IV. |
Доклади |
|
|
4.1. |
Автоматично генерирани доклади |
Да. |
|
4.2. |
Наименование на доклада |
LJI-Интерпретативен доклад |
|
4.3. |
Начин на представяне на резултатите в доклада |
Графика и интегриран текст |
|
4.4. |
Сложност на доклада |
средна |
|
4.5. |
Чувствителност към контекста |
Ниска. Един и същ доклад за различните ситуации. |
|
4.6. |
Модифицируемост на доклада |
Може да се копира и модифицира с текстообработваща програма |
|
4.7. |
Прозрачност |
Висока. Интерпретациите следват перцентилните оценки. |
|
4.8. |
Стил и тон |
Описателен |
|
4.9. |
Потребител на доклада |
Организационни психолози, специалисти "Човешки ресурси", обучители, тренери, коучове, ментори, кариерни консултанти и др. |
|
V. |
Документация |
Техническо и интерпретативно ръководство, публикувано на хартия и в електронен вид |
|
VI. |
Качество на ръководството и тестовите материали |
(тази оценка е субективна и може да бъде дадена само от независими оценители) |
|
VII. |
Норми |
|
|
7.1. |
Размер на нормативната извадка |
[****] (национална репрезентативна извадка, съставена от повече 560 изследвани лица, заемащи ръководни постове в различни български компании |
|
7.2. |
Адекватност на нормите спрямо приложенията на теста |
[***] (Нормативната извадка адекватно представя целевата популация на теста) |
|
VIII. |
Надеждност |
|
|
8.1. |
Тест-ретест надеждност |
0,68 за точност на лидерска преценка, медиана 0,65 за скалите за предпочитания към конкретен лидерски стил |
|
|
|
|
|
8.2. |
Вътрешна консистентност |
** |
|
|
|
0,70 за Глобалния фактор точност на лидерската преценка; медиана 0,68 за скалите за предпочитания към конкретен лидерски стил |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
IX. |
Валидност |
[**] |
|
9.1. |
Корелации с други скали, измерващи същите конструкти |
Критериална валидност спрямо критерия "Заемана позиция в йерархията на организацията" |
|
9.2. |
Матрица "Методи х Конструкти" |
Корелации със скали на NEO PI-R, релевантни за определяне на предпочитанията към конкретен лидерски стил. |
|
9.3. |
Факторен анализ |
|
|
X. |
Бележки |
|
